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从员工升职潜力看企业文化的重要意义

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企业文化是企业管理的重要手段及表现力,越来越多的企业将构建企业文化、发展企业文化当做自身企业发展的重要举措,而在越来越多企业文化导入用人单位的情况下,企业导入企业文化的重要意义及目的成了管理者研究的重点,企业在构建自身企业文化时,容易将企业文化作为一种对外性的文化来看待,仅流于虚假的形式,为给他人看而构建,在这样的形式下,企业文化更多是作为企业的一种营销手段而存在,或仅仅是流于口头形式,没有加诸于实际的行动,没有真正实现企业文化作为综合了企业信念、目标、价值、行为规范的实际意义,也无法成为企业行为的指导思想及核心理念,流于企业文化表面上的概念而忽略其核心价值,那么企业文化对企业没有丝毫的帮助。
真正受人推崇的企业文化是成功的且广为传颂的文化,是真正将企业文化作为企业行动的准则来执行的文化,我们知道国内知名电器品牌海尔公司将创新作为该企业的核心文化,这种创新并非单纯指在产品上的创新,还包括观念、战略、组织、技术和市场,而海尔正是-全球品牌网-将依照创新精神不断的行动,才成为世界知名企业。类似的企业文化我们经常可以在其他企业身上看到,但这些企业并没有像成为拥有海尔一样影响力的企业,关键则在没有彻底的执行。
 企业文化是企业的核心精神,行动力是其关键。就像一个人一样,大多数人会有心口不一的情形发生,对一件事能够有准确的判断,但缺乏行动力,企业与此类似,相信大多数企业都明白企业文化的重要性,之所以无法将其彻底贯彻下去,就是缺乏执行力和行动力。企业常作的是对员工和外界的宣导、铺垫,使其仅仅流于表面。
 
要想让企业文化发挥出最大的作用,就要对自己的企业文化有着信仰般的忠诚。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,淘宝网作为国内电子商务的领头羊,在频频创造奇迹的时候,仍然因为客户服务太差,并在年会中被痛批,原因就是过于关注淘宝的发展而忽略了企业文化中所体现的“客户第一”原则,这也是为什么阿里巴巴能够不断发展、在客户群体中有极高忠诚度的原因。对企业来说,仅仅有文化,并没有任何意义,将文化作为行动的准则,才是关键。
 
在进行企业文化导入的过程中难免会遇到阻力,这是任何企业在变革过程中都需要经历的阵痛,但成功企业与失败企业之间的区别就是,因阵痛而放弃的企业,往往都无法获得成长,而挺过阵痛的企业,最终都成为受人尊崇的楷模,因此,如果缺乏决心,企业文化最终只会成为空谈。
 
我们经常说人生应该有思想,但思想不是人生的目的;决定人生价值的不仅是人的美好的思想,更重要的是行动。过去的人们曾反复讨论“知与行”谁先谁后的问题,而我以为行动决定一切,行动才是首要的。墨子说“志行,为也”,也就是说意志付于行动,那是作为。
 
人生苦短。而在这说长不长说短不短的人生中,最让我们得意的莫过于去实现了自己的梦想。人生有了梦想才有动力,而追求梦想的开放的人生,势必要求我们必须敢于行动,及时行动,也必须善于行动。而善于行动者,行动高效者,在做好策划拥有目标和方向,能够把握机会及时行动之后,单纯就行动力本身而言。
 
发展准确而又有行动力的战略是对一个管理团队的关键考验。然而我们经常听到经理人员这样的抱怨—花费了大量物力财力的分析却换来了瘫痪的战略—太多的精力用于战略设计却忽略了战略执行,结果,不是执行不力就是偏离目标。
 
这些状况表明在企业战略创新领域还需要努力为管理者们提供分析框架和工具以使他们制定出真正关乎企业的战略。在Andreas Birnik 和Richard Moat看来,更为迫切的是需要有组织的流程来识别和捕捉关键战略视角,并且将战略浓缩为一纸行动纲领,或者制作一个战略坐标。
 
为了形成对基本情况的全面了解,我们要使用最近一年的预算编制、今后四年的商业计划和已经被批准的经营项目计划。我们需要关注的方面包括,产品和细分市场、渠道网络的规模和脉络、现有广告支出能达到的品牌-全球品牌网-指标和提供的顾客全面体验。
 
我们还要注意跨区域的顾客服务水平,要考虑新服务、新机会和自然成长带来的收益与通过并购带来的收益之间的比较。这样我们就能够建立一个全面综合的视角来考量企业的基本情况,而这可以用于总部经理人员之间的讨论,例如,可以为调整公司股权格局提供参考资料。
 
压力测试。在对基本情况有了全面了解之后,下一步就是对它进行“压力测试”—专挑它的不足和问题。我们要尽最大可能,按照了解基本情况那样来找出它的不足和问题。在完成这些步骤之后,我们就可以发现一些非常明显的关键的战略性需要。在此基础上,我们就能去识别哪些东西是非有不可的,以及有哪些潜在的战略选择。一些“非有不可”的必须考虑的需要主要包括:扩大地理辐射范围和渠道网络,提高网络容量和特定区位的有效范围,比竞争对手花费更多的广告,多样化广告代理资源以提高市场沟通的创造性,升级财务系统以提供纳税筹划,改善客户资源管理系统以提高现有顾客的销售服务。在大量的商业机遇面前,这个过程让我们意识到,我们没有建立到位的建议机制,从而没有发现高速发展的新兴市场,我们也错过了新数据和整合产品区域,我们也许在无线宽带业务上太过于谨慎,而且我们在挖掘顾客资源方面可能也做得不够。可以说,自下而上过程的主要益处在于创造了一个关于基本情况的共识—什么我们必须做,和什么我们可能做。其优势在于让我们获得了行动性很强的首选方案和备选方案。主要的弊端在于过于聚焦于基本情况可能导致“战略短视”,为了避免这种风险,我们同时要实施自上而下过程。
 

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